III ნაწილი

ბარიან გალლი
გადმოთარგმნეს: კახაბერ ჯაყელმა და ტრეისი ჯონსმა

Baptist Hospital Inc.

Baptist Hospital Inc. (BHI) პენსაკოლაში, ფლორიდის შტატში მდებარეობს. დასაქმებულთა რაოდენობა 2270 შეადგენს.  ჟურნალ Quality Progress-ში გამოქვეყნებული Kristen Johnson-ის სტატიის მიხედვით, „ორი საავადმყოფო სამუშაოს უმაღლეს ხარისხს აწესებს“. დაწესებულების წარმატების გზა იწყება, პაციენტების და თანამშრომლების კმაყოფილების მკვეთრი ნეგატიური ტენდენციების გაცნობიერები შემდეგ.

BHI მენეჯმენტმა თანამშრომლების კმაყოფილებასთან დაკავშირებული პრობლემების გადაჭრა გადაწყვიტა. მენეჯმენტმა თანამშრომლების უფლებამოსილება გააფრთოვა და გადაწყვეტილებების მიღებაზე გავლენის მოხდენის საშუალება მისცა. თანამშრომლებს მოუწოდეს მენეჯმენტისათვის ახალი იდეები წარედგინა, რომლებიც სამუშაოს გაუმჯობესებასთან და კლიენტების მომსახურებასთან იქნებოდა დაკავშირებული. შემდომში დაინერგა „შეუვსებელი ჩეკის“ პოლიტიკა, რომლის მიხედვითაც თანამშრომლებს BHI თანხები შეეძლოთ გამოეყენებინათ პაციენტებისთვის სადილების შესასყიდად ან პაციენტების დაკარგული ნივთების შესაცვლელად.ამ ფუნქციამ პაციენტებსა და თანამშრომლებს შორის დამოკიდებულება მნიშვნელოვნად გააუმჯობესა, კმაყოფილების საერთო დონე გაიზარდა.

BHI-მ, ასევე ხაზი გაუსვა კლიენტების კმაყოფილების გაზრდის მნიშვნელობას. როგორც Johnson წერდა, „კლიენტების მოთხოვნების, მოლოდინების და პრეფერენციების განსაზღვრის მიზნით, BHI-მ შექმნა მოსმენის და სწავლის მოქნილი სისტემა.“ კლიენტების კმაყოფილების შესაფასებლად შეიქმნა ფოკუს-ჯგუფები და ჩატარდა სატელეფონო გამოკითხვები. ამასთან, BHI-მ კმაყოფილებასთან დაკავშირებული ხარვეზები და მათი აღმოფხვრის გზები განსაზღვრა. და ბოლოს, პროცესის გაუმჯობესების მიზნით BHI-ის მენეჯმენტმა ინფორმაციის უფრო ეფექტურად შეგროვების და ანალიზის მიზნით, მექანიზმი შექმნა. ეს მათ დაეხმარა იმის გაგებაში, თუ გაუმჯობესების რა სახე იყო მნიშვნელოვანი და საჭირო.

BHI-მა თანამშრომლებისათვის წახალისების სისტემა შეიმუშავა. თანამშრომლებს ჰქონდათ უფლება ჯილდოებზე ან საზოგადოებრივ აღიარებაზე ტრეინინგები მიეღოთ. ტრეინინგები პროცესების სრულყოფასა და ლიდერის უნარების გამომუშავებას ემსახურებოდა. ამგვარი პროგრამების დანერგვით მიღებული სარგებელი ექსტრაორდინარული აღმოჩნდა. მაგალითად, Johnson-მა დოკუმენტურად დაადასტურა, რომ ერთმა „პროცესების ხარისხის გაუმჯობესების პროგრამამ, მაგალითად, გონივრული იდეების კუთხით დაახლოებით 2 მილიონი დოლარი მოიტანა და მის გასატარებლად მხოლოდ 7000 დოლარი დაიხარჯა.“

ვინაიდან BHI კლიენტების და თანამშრომლების კმაყოფილებაზე იყო ორიენტირებული, კომპანიამ ზრუნვის ახალი დონე უზრუნველყო. სამედიცინო დაწესებულების კონკურენტული უირატესობები შენარჩუნდა, გადააჭარბა რა კლიენტების და თანამშრომლების კმაყოფილების დონეს. Johnson წერდა, რომ BHI-ის პროგრამებით 1,9 მილიონი დოლარის ეკონომია მყისიერად მოხდა, ამასთან მომავალმა, სავარაუდო ეკონომიამ დაახლოებით 2,3 მილიონი დოლარი შეადგინა. მიუხედავად იმისა, რომ lean Six Sigma-თან დაკავშირებულ ინიციატივებში მონაწილეობა არ მიმიღია, საავადმყოფოს მიერ კლიენტების და თანამშრომლების კმაყოფილებაზე გაკეთებულმა აქცენტმა სახსრების მნიშვნელოვანი ეკონომია გამოიწვია.

Thomas Jefferson University Hospital

Thomas Jefferson University Hospital ფილადელფიაშია და გათვლილია 969 საწოლზე. საავადმყოფომ საკუთარი ძალისხმევები საოპერაციო ბლოკის გაუმჯობესებისაკენ მიმართა.  ჟურნალ Six Sigma Forum-თვის (“Let it flow”) გაკეთებულ კვლევაში, Dennis Delisle-მა და მისმა კოლეგებმა განმარტეს, რომ „სისტემის არაეფექტურობამ გამოყენების [საოპერაციო] სუბ-ომპტიმიზაცია შეიძლება გამოიწვიოს, რაც თავის მხრივ შემოსავლების კლების მიზეზია.“

საოპერაციო ბლოკში, განსაკუთრებით Thomas Jefferson-ში, ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული პრობლემაა შეყვანილ პაციენტებთან დაკავშირებული ოპერაციების გადადება. ეს დაკავშირებულია დღის განმავლობაში გაკეთებული ოპერაციების დიდ რაოდენობასთან. თუ გადაიდო ერთი ოპერაცია, მაშინ მომდევნო ოპერაციების გადადების საკითხიც დგება. ეს კი თანამშრომლების და კლიენტების კმაყოფილების დონეს ამცირებს.

Thomas Jefferson-ის ლიდერშიფმა საკუთარ თავზე აიღო ინიციატივა – კმაყოფილების დონის ზრდა, საოპერაციო ბლოკში ხარვეზების გამოსწორების გზით. როგორც Delisle და მისი კოლეგები წერდნენ, 2010 წელს დეპარტამენტმა სტრატეგიული გეგმის ზოგადი მიმოხილვა ჩაატარა, რათა საოპერაციო პროცესების ოპტიმიზაციის და გაუმჯობესების შესაძლებლობები განესაზღვრა, მოიწვია lean-ის სპეციალისტები, რომლებიც პროცესების სრულყოფაში საკუთარ წვლილს შეიტანდნენ.

პროცესის სრულყოფის გუნდმა პაციენტის შემოსვლიდან მოლოდინის ზონაში შესვლამდე პროცესზე კონცენტრირება გადაწყვიტა. ამ მიზნის მისაღწევად გუნდმა  პაციენტის შემოსვლის შესახებ ინფორმაციის შეაგროვა. „წინასაოპერაციო ანალიზში პაციენტების შემოდინების პროცესმა 54,073 წუთი შეადგინა“, – ნათქვამია სტატიაში.

Lean-ის სპეციალისტებმა კლიენტებთან ინტერვიუები ჩაატარეს. ინტერვიუს ძირითადი თემა დაგეგმვას, რეგისტრაციის შეფერხებას, პაციენტების ტრანსპორტირებას და კორდინაციაში არსებულ ხარვეზებს ეხებოდა.  სტატიაში Delisle და კოლეგები აღნიშნავენ: „პროცესის მიმდინარე მდგომარეობის ფარგლებში პროცესის დროის 43,3 %-ს პაციენტი იკავებს, რომელიც რაღაცას ელოდება. დროის კიდევ 8% ადგილიდან ადგილზე გადაადგილებას დაეთმო.“ ეს იმაზე მეტყველებს, რომ ძვირფასი დრო მოლოდინსა ან გადაადგილებაზე დაიხარჯა და არა ზრუნვასა და უშუალო ყურადღებაზე.

ძირეული მიზეზის გაცნობიერების შემდეგ, გუნდი, უსარგებლო ხარჯის აღმოფხვრის მიზნით, გაუმჯობესების ეტაპზე გადავიდა. სწრაფი გაუმჯობესებისათვის გუნდმა ოთხდღიანი ღონისძიება დაგეგმა, სადაც პრიორიტეტი პაციენტების შემოდინების არაეფექტურ ლოჯისტიკასა და ხანმოკლე პროცედურების განყოფილებაში სამუშაო პროცესის კოორდინაციის არარსებობას დაეთმო. გადაწყვეტილებები გუნდური ბრეინსტორმინგის დახმარებით იქნა განსაზღვრული.

გაუმჯობესების ეტაპზე გუნდმა რამდენიმე გადაწყვეტილება შესთავაზა. პირველ რიგში საჭირო იყო პაციენეტების რეგისტრაციის მიმღები განყოფილებიდან ხანმოკლე პროცედურების ქვეგანყოფილებაში გადატანა. მეორე, პირს, რომელიც პაციენტების შემოდინებაზეა პასუხისმგებელი (ხანმოკლე პროცედურების განყოფილების უფროსი ექთანი)ადგილი შეუცვალეს და მისი პასუხისმგებლობები სტანდარტიზირდა. და ბოლოს, გუნდმა პაციენტებთან გასაუბრების როცესი გაამარტივა.

დანერგვამდე გუნდმა, ეფექტურობაში დარწმუნების მიზნით, ცდა ჩაატარა. Lean-ის სპეციალისტები პაციენტის როლს თამაშობდნენ. მას შემდეგ, რაც გადაწყვეტილებები გამყარდა, გუნდი საკონტროლო ფაზაზე გადავიდა. გეგმის რეალიზაციის შედეგად მოხდა სახსრების ეკონომია.  Delisle-ის სტატიის შესაბამისად, მომსახურების საშუალო დრო 54,073 წუთიდან 46,095 წთ-მდე შემცირდა. დამატებითი ღირებულების აქტივობების პროცენტი 39,9-დან 49,1%-მდე გაიზარდა, და, ბოლოს პირველი ქეისის დროულად დაწყების პროცენტი 71,9-დან 75,9%-მდე გაიზარდა.

მიუხედავად იმისა, რომ ცვლილებებმა ფინანსურ შედეგებზე გავლენა არ მოახდინა, მოხდა კლიენტების და თანამშრომლების კმაყოფილების მნიშვნელოვანი ზრდა – კიდევ ერთი მაგალითი, როდესაც lean Six Sigma-ს დანერგვამ დაწესებულებაზე დადებითი გავლენა მოახდინა.